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Las azulejeras deben colaborar y ganar tamaño para seguir líderes
- Los salones del hotel NH Mindoro de Castellón se abarrotaron de empresarios ayer para conocer las estrategias a seguir a corto plazo para que el azulejo siga la senda alcista.
Los empresarios azulejeros de Castellón deben cambiar su modo de hacer como compañías y como sector si quieren que la industria siga siendo rentable y, por lo tanto, creando riqueza y empleo. Las recetas no son nuevas, pero la necesidad de llevarlas a cabo son ahora imperiosas. Hasta el punto de que las acciones deben plantearse en un horizonte no más lejano de “tres años”, puesto que cada día que pasa, y ante la actual coyuntura de costes y competencia internacional, el tiempo apremia. Internacionalización de la producción, que no deslocalización, focalización de las exportaciones en los mercados realmente estratégicos, diferenciación de productos y colaboración entre firmas, tanto individualmente como en conjunto, y creación de grandes grupos es la estrategia.
Las ideas se pusieron ayer sobre la mesa en el I Foro Clúster y competitividad: El sector cerámico, celebrado en un abarrotado salón del hotel NH Mindoro de Castellón bajo la organización de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), los expertos de Gómez-Acebo&Pombo e Improven; Bankia y el periódico Mediterráneo. Tal fue el interés de la temática que acudieron más de un centenar de altos directivos, donde tampoco faltaron miembros de la patronal azulejera Ascer.
“Hemos recuperado volumen de producción, pero a costa de los márgenes de beneficios, de reducir los precios y yendo a mercados que no son tan atractivos” por su nivel de poder adquisitivo, lanzó David Gandía, de Improven.
El director de Negocio de Empresas en Levante y Baleares de Bankia y miembro de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), José María Martínez, resaltó que el contexto actual hace propicio plantearse estas cuestiones: “Los tipos de interés están extraordinariamente bajos, el tipo de cambio euro/dólar facilita la exportación, las empresas han ajustado sus costes y las entidades financieras están de nuevo abiertas al crédito”. “Las empresas están secuestradas por el día a día, pero es el momento de ir más allá. El sector está en una encrucijada, mejor que hace unos años, pero este momento de sosiego se ha de aprovechar para reflexionar, parar y ver lo que vamos a hacer”, alertó Gandía.
PRODUCCIÓN // El socio de Improven, David Gandía, puso de manifiesto que el modelo de negocio de las azulejeras no ha cambiado en los últimos 30 años desde que alcanzara su cénit en la década de los 80. “Entonces éramos fabricantes, nuestra ventaja competitiva estaba en la producción, porque la teníamos controlada, porque solo había dos potencias: Italia y Castellón”, señaló.
Pero en el 2015, el escenario ha cambiado. “El consumo mundial de cerámica sigue creciendo, pero ahora hay más productores”, destacó, mientras que costes como las materias primas o la energía se han encarecido. Además, “tenemos un proceso productivo poco diferencial (la tecnología está al alcance de todos) y el catálogo se ha hecho muy complejo”, alertó, contraponiéndolo “a que exportamos mucho, pero la comercialización ha evolucionado muy poco y los costes logísticos son superiores”. La competencia de los nuevos productores impide que los precios puedan subir y el aumento de costes hacen que los márgenes se estrechen.
David Gandía recomendó a los empresarios que “la producción se acerque a los mercados de consumo”, de modo que la UE se cubra desde España, pero Asia, Oriente Próximo o el continente americano se aborden desde centros productivos “propios” en otros países, a semejanza de lo que ya hacen desde hace años las esmalteras de Castellón, el paradigma de la internacionalización con capital castellonense.
EXPORTACIÓN // El sector cerámico castellonense presume de tener presencia en prácticamente todo el mundo, pero esto no es sinónimo de que el negocio sea rentable. “Tenemos mucha exportación, pero no se refleja en los rendimientos”, subrayó David Gandía, quien recordó que dos son los factores a sopesar a la hora de vender fuera: “Los precios, porque vendemos en muchos países, pero en los mercados realmente relevantes, como EEUU o Alemania, vemos que nuestra cuota es poco relevante; y los costes logísticos, porque en algunos casos este factor representa la mitad” del gasto del envío, “un margen que se queda un tercero”. Y puso el ejemplo de Italia, que entre la UE y Estados Unidos centralizan el 70% de su negocio.
Según desgranó en sus recomendaciones, las empresas deben seleccionar sus mercados y focalizar los esfuerzos en aquellos que son más interesantes o rentables. Abordar menos mercados permite, paralelamente, que se puedan clarificar y rentabilizar los recursos económicos en acciones tan estratégicas como la apertura de centros de producción propios o la inversión en redes comerciales, centros logísticos, campañas de márketing... “Hay que pensar más en internacionalizar y menos en exportar”, resumió Gandía, quien aseguró que a los azulejeros italianos, esta estrategia les está dando unos resultados magníficos: facturan el doble que el sector español, les bajan las ventas en la crisis, pero menos, porque están mejor asentados en el mercado, y ya tienen centros de producción propios fuera de las fronteras italianas.
LA INNOVACIÓN // La industria cerámica debe volver a poner el acento en la diferenciación y personalización de sus pavimentos y revestimientos cerámicos. La innovación pasa a ser un factor sustancial, dado que la tecnología productiva está hoy extendida a todos los países que son fabricantes, “solo hay que adquirirla”, y las firmas esmalteras, las que realmente impulsan el diseño ahora, están implantadas a todo el mundo. Pero desde Improven animan a llevar más allá la innovación y no ceñirla estrictamente al producto, sino al resto de la cadena, “al conjunto, entendido como negocio”.
LA ESTRUCTURA // La estrategia a seguir se completa con un aspecto largamente reivindicado por los expertos a la hora de referirse al sector: las empresas deben ganar tamaño. “Las 10-12 mayores firmas tienen una tasa media de beneficios del +4%, mientras que las restantes hasta llegar a las 21 mayores tienen rendimientos negativos, del -3%”.
“Las de mayor tamaño van mejor, porque son más eficientes y diversifican riesgos”, subrayó el socio de Improven, además de impulsar otras estrategias, como colaborar productivamente --algo ya muy habitual--, apostar por las fusiones y adquisiciones, y compartir gastos en retos como “la internacionalización productiva, la estrategia logística, o incluso a nivel comercial y márketing”.